Themenbeitrag
Die Aufgaben im Berufsalltag werden komplexer, die Themen verzahnter – gleichzeitig müssen Lösungen immer schneller gefunden werden, Innovationen schneller zur Marktreife gebracht werden. Das zu schaffen wird mit den traditionellen hierarchischen Organisationsstrukturen zunehmend schwieriger.
Daher treibt seit mehr als zwei Jahren das Thema Agilität die Organisationsentwicklung in der KALO. Nicht als Selbstzweck, sondern – vor dem Hintergrund, dass auch die Erfassung von Verbräuchen in Gebäuden technisch komplexer wird und neue digitale Lösungen entwickelt werden müssen – als Pflicht.
Und so beginnt 2018 in der IT-Abteilung der KALO eine Gruppe von Agile-Coaches ein Umdenken einzuleiten und, aus einer neuen Haltung heraus, den Rahmen für ein neues praktisches Handeln zu entwickeln. Susanne Reppin, Mathematikerin und Prozessmanagerin, sowie Christian Lukianto, Elektroingenieur und Qualitätsmanager, sind zwei von ihnen. Beide – auf unterschiedlichen Wegen zum ‚Agilen‘ gekommen – bestätigen, dass auch bei der KALO die täglichen Aufgaben aufgrund zunehmender Komplexität nicht mehr allein hierarchisch steuerbar sind.
„Wir wollen, dass die Kolleginnen und Kollegen diese Veränderung als die ihre erkennen.“
Ähnlich geht es Softwareentwickler Per Jochumsen: „Wir haben zudem erkannt, dass eine Transition in Richtung Agilität genauso vielschichtig ist, wie die komplexer werdende Arbeitswelt. Ein einzelner Manager kann das nicht schaffen.“ Dafür brauche es ein Team. Das hat man gefunden. Es besteht aus 14 Personen: aus der Softwareentwicklung, dem IT-Service, -Betrieb und -Administration, IT-Führungskräften und Mitgliedern des Betriebsrats. So einem Team „nimmt man den Wandel eher ab als einzelnen Coaches“, sagt Per Jochumsen. „So schaffen wir eine ungleich größere Integrationskraft, um alle auf dem Weg mitzunehmen. Wir wollen, dass die Kolleginnen und Kollegen diese Veränderung als die ihre erkennen. Und wir schaffen damit zugleich ein solides Fundament, mit dem wir diesen Prozess weiter in die Organisation tragen können.“
Unser Ziel, so Christian Lukianto: „Die Entscheidungen sollen möglichst dort getroffen werden, wo das Fachwissen ist“. Und das ist nicht immer bei den Führungskräften. Diese Veränderung ist für alle ein Lernprozess, denn die notwendige Dezentralisierung bei der Entscheidungsfindung „sorgt bei allen erst einmal für Verunsicherung“, weiß Susanne Reppin. Bisher waren es Führungskräfte, die entschieden haben – jetzt wandern diese Aufgaben auch ins Team.
Dieser Veränderung reicht bei der KALO-IT bis hin zu den sensiblen Gehaltsfragen: mit guten Erfahrungen. Geholfen hat eine Methode, die die Agile-Coaches ‚Peer-Feedback‘ nennen. Darin haben sich Kollegen gegenseitig bewertet, anonym und freiwillig. Diese Bewertungen waren später eine Grundlage für die Mitarbeitergespräche. „Keiner hat sich herausgezogen – alle waren mit dabei, auch der Betriebsrat“, erinnert sich Jochumsen. Und unabhängig von den eigenen Ergebnissen – der Prozess wurde von der deutlichen Mehrheit begrüßt.